قبل و بعد از نظم؛ وقتی مرتب‌کردن واقعاً نتیجه را تغییر می‌دهد
وقتی از «نظم» صحبت می‌کنیم، معمولاً تصویر یک میز مرتب یا فهرستی منظم از کارهای روزانه در ذهنمان شکل می‌گیرد. اما تجربه‌های واقعی در کشورهای مختلف نشان می‌دهند که نظم می‌تواند چیزی بسیار فراتر از مرتب بودن باشد.
در یک شرکت تولید تجهیزات علمی در هند، مشکل فقط شلوغی محیط نبود؛ کارکنان برای پیدا کردن ابزار زمان از دست می‌دادند. پس از اجرای تدریجی روش 5S، جای ابزارها مشخص شد، محیط استاندارد شد و امتیاز ممیزی نظم مجموعه از 6 در هفته اول به 72 در هفته بیست‌وچهارم رسید. زمان جست‌وجوی ابزار نیز به شکل محسوسی بهبود پیدا کرد.
این مثال یک نکته ساده دارد: گاهی مشکل «کند بودن افراد» نیست؛ مشکل این است که محیط، آنها را مجبور به انجام کارهای اضافی می‌کند.
در یک کارخانه تولید کیسه پلاستیکی نیز پژوهشگران ابتدا حرکات و زمان‌های تلف‌شده را بررسی کردند. با مشخص کردن محل تجهیزات و استاندارد کردن بعضی فعالیت‌ها، زمان کل عملیات در یک بخش حدود 8 درصد و در بخش دیگری حدود 18 درصد کاهش یافت.
یعنی بدون سریع‌تر کار کردن کارکنان، خودِ کار سریع‌تر شد.
در یک کارخانه تشک‌سازی در برزیل نیز پس از اجرای 5S و استانداردسازی کار، حرکت‌های غیرضروری کاهش یافت و شاخص بهره‌وری افزایش پیدا کرد. گزارش مطالعه حتی به بهبود کیفیت زندگی کارکنان و رضایت مشتریان اشاره می‌کند.
نمونه دیگری از برزیل مربوط به یک کارگاه ساختمانی است. پیش از اجرای نظم ساختاریافته، بخشی از زمان و مواد در جریان کار هدر می‌رفت. بعد از اجرای 5S، اتلاف مواد و فعالیت‌های بدون ارزش کاهش یافت و محیط کار منظم‌تر، تمیزتر و ایمن‌تر شد.
اما شاید جالب‌تر باشد که همین منطق را در بیمارستان‌ها ببینیم.
در تانزانیا، 16 بیمارستان در یک مطالعه کنترل‌شده مورد بررسی قرار گرفتند تا مشخص شود آیا سامان‌دهی محیط کار می‌تواند حتی بر زمان انتظار بیماران اثر بگذارد یا خیر. اینجا نظم دیگر فقط مسئله زیبایی محیط نبود؛ محل تجهیزات، جریان کار و شیوه دسترسی کارکنان به منابع می‌توانست بر تجربه بیمار اثر بگذارد.
در بیمارستان‌های دیگری در همین کشور، استفاده از رنگ‌ها، علائم و محل‌های مشخص باعث شد تفکیک پسماندهای پزشکی برای کارکنان واضح‌تر شود؛ به‌طوری که سیستم تا حد بیشتری با نگاه کردن قابل فهم بود.
در آفریقای جنوبی، یک کارخانه با مشکل دیگری روبه‌رو بود: کمبود مواد همیشه قابل پیش‌بینی نبود و گاهی خط تولید به همین دلیل متوقف می‌شد. با اجرای 5S، برای اقلام محل مشخص تعیین شد، موجودی‌ها بهتر قابل مشاهده شدند، بازرسی‌های هفتگی شکل گرفت و توقف‌های ناشی از کمبود مواد کاهش یافت.
این تجربه یک اصل مهم را نشان می‌دهد: چیزی که دیده نمی‌شود، سخت‌تر مدیریت می‌شود.
در سوئد نیز بررسی یک شرکت مونتاژی نشان داد که مسئله فقط مرتب کردن ابزارها نیست. تغییر چیدمان با هدف کاهش حرکت کارکنان و مواد، ایجاد دستورالعمل‌های ساده و استفاده از کنترل روزانه، پایه باثبات‌تری برای بهبود مستمر ایجاد کرد.
مطالعات دیگر روی شرکت‌های سوئدی نیز نکته مهمی را آشکار کردند: نسخه واحدی برای ایجاد نظم وجود ندارد. شرکتی که می‌خواهد فقط روش یک شرکت موفق دیگر را کپی کند، لزوماً همان نتیجه را نمی‌گیرد. نقطه شروع، نوع فعالیت، آمادگی کارکنان و مشارکت مدیریت اهمیت دارد.
در مالزی، نمونه‌های اجرای 5S در شرکت‌های کوچک، تولیدی و حتی شرکت‌های توسعه املاک نشان داده‌اند که نظم پایدار زمانی شکل می‌گیرد که کارکنان فقط دریافت‌کننده دستور نباشند، بلکه خودشان بخشی از فرایند اصلاح محیط باشند.
حتی در یک پروژه ساختمانی بیمارستان در کوالالامپور، بررسی چندساله قبل و بعد از اجرای 5S از بهبود انضباط کارکنان، پاکیزگی محیط، نحوه نگهداری مواد و رعایت ایمنی حکایت داشت.
در ایالات متحده، یک شرکت کوچک تزریق پلاستیک با تنها 14 کارمند، محیط ماشین‌کاری خود را با 5S و کایزن بازطراحی کرد. ابزارها در محل‌های مشخص قرار گرفتند، برچسب‌گذاری و مدیریت دیداری اجرا شد و کارکنان توانستند وسایل موردنیازشان را سریع‌تر در دسترس داشته باشند. نتیجه گزارش‌شده، کاهش اتلاف، افزایش بهره‌وری و رضایت بیشتر کارکنان بود.
در نمونه‌ای دیگر، یک کارخانه پس از اجرای آموزش‌های Lean و 5S توانست جابه‌جایی‌های غیرضروری را 90 درصد کاهش دهد. این عدد نکته مهمی دارد: بخش قابل‌توجهی از خستگی روزانه ممکن است صرف خودِ کار نشود؛ بلکه صرف رفتن، برگشتن، جست‌وجو کردن و منتظر ماندن شود.
تجربه‌های ژاپنی نیز بر همین موضوع تأکید دارند. در منابع تخصصی ژاپن، 5S صرفاً «تمیز کردن محیط» تعریف نمی‌شود؛ هدف ساختن محیطی است که در آن وضعیت کار تا حد امکان قابل دیدن، قابل فهمیدن و قابل انجام دادن باشد.
بنابراین تفاوت «قبل و بعد از نظم» را می‌توان در چند سؤال ساده مشاهده کرد:
قبل: وسیله موردنیاز من کجاست؟
بعد: هر وسیله جای مشخصی دارد.
قبل: الان باید چه کاری انجام دهم؟
بعد: کار بعدی و وضعیت آن مشخص است.
قبل: چرا این کار دائماً عقب می‌افتد؟
بعد: مانع کار قابل مشاهده و قابل پیگیری است.
قبل: چه کسی مسئول این مرحله است؟
بعد: مسئولیت هر فعالیت مشخص شده است.
قبل: چرا این فرایند این‌قدر زمان می‌برد؟
بعد: حرکت، انتظار و مراحل بدون ارزش شناسایی و حذف شده‌اند.
مهم‌ترین نتیجه این تجربه‌ها شاید این باشد که نظم، الزاماً به معنای سخت‌گیرتر شدن با خود یا کارکنان نیست.
نظم خوب قرار نیست انسان را مجبور کند سریع‌تر حرکت کند؛ قرار است تعداد حرکت‌های بیهوده را کم کند. قرار نیست حافظه ما را قوی‌تر کند؛ قرار است نیاز به به‌خاطر سپردن همه‌چیز را کاهش دهد. و قرار نیست هر روز تصمیم‌های بیشتری بگیریم؛ قرار است بسیاری از تصمیم‌های تکراری از قبل تعیین شده باشند.
برای استفاده شخصی نیز می‌توان همین منطق را اجرا کرد: اگر کاری دائماً عقب می‌افتد، فقط از خودمان نپرسیم «چرا انجامش نمی‌دهم؟»؛ بپرسیم چه چیزی در مسیر انجام این کار نامشخص، اضافی، دور از دسترس یا بدون مسئول و زمان مشخص است؟
گاهی پاسخ، کمبود انگیزه نیست.
**
گاهی کافی است مسیر انجام کار را منظم کنیم تا انجام دادن آن آسان‌تر شود
.**
تهیه و تنظیم: بخش تولید محتوای واکاویش